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文丨桨声
站在( zài) 2025 年的行业拐点上，国内影( yǐng)视圈头部企业万达电影( yǐng)，正在打一场中国电影产( chǎn)业的娱乐生态突围战。
近( jìn)日，万达电影 LOGO 从“ WD ”变更为“ Rtime ”。新( xīn)标识蕴含的“ Return 重启、Radiate 热情”等( děng)六重释义，是对年轻化、潮( cháo)流化定位的明确宣示。
这( zhè)种转变有其必然性：2024 年儒( rú)意投资入主、柯利明掌舵( duò)后，万达电影启动了一场( chǎng)从“地产思维”到“内容思维( wéi)”的颠覆性转型，想要讲好( hǎo)新故事。
转型必然：
寒冬中( zhōng)的突围
2024 年的中国电影市( shì)场遭遇了前所未有的“冰( bīng)河期”。
全年总票房同比下( xià)滑 22.6%，观影人次下降 22.3%，这样的( de)行业寒冬让即便是万达( dá)这样的龙头企业也难以( yǐ)独善其身。
财务数据显示( shì)，公司全年营收同比下降( jiàng) 15.44%，归母净利润更是由盈转( zhuǎn)亏。
图片来源：万达电影 2024 年( nián)年报
根据财报数据，报告( gào)期内，观影收入营业成本( běn)为 72.78 亿元，毛利亏损约 5.91 亿元( yuán)，毛利率为 -8.85%，同比下滑 13.17%。以万( wàn)达电影 2024 年观影人次 1.4 亿计( jì)算，这意味着，公司每卖出( chū)一张电影票，就会产生毛( máo)利亏损约 4.2 元。
更令人担忧( yōu)的是，2025 年 1 月 1 日发布的《2024 中国( guó)电影市场年度盘点报告( gào)》显示，25 岁以下年轻观众占( zhàn)比持续下滑，从 2019 年的 32% 降至( zhì) 2024 年的 24%，核心客群的流失敲( qiāo)响了警钟。
这些数据证明( míng)，传统的“票房 + 卖品”商业模( mó)式似乎难以为继。
在短视( shì)频日均使用时长突破 120 分( fēn)钟的当下，单一的电影放( fàng)映业务正在失去吸引力( lì)。如果不进行根本性的变( biàn)革，传统影视企业很可能( néng)会被时代浪潮所淘汰。在( zài)此背景下，万达电影提出( chū)了“ 1+2+5 ”的战略转型蓝图，开启( qǐ)从传统院线向超级娱乐( lè)空间的蜕变之路。
其中，1 指( zhǐ)超级娱乐空间，2 指国内国( guó)际两大市场，5 指院线、影视( shì)剧集、战略投资、潮玩和游( yóu)戏 5 大业务板块。
战略重构( gòu)：
一场升维竞争
面对行业( yè)寒冬，万达电影的“ 1+2+5 ”战略本( běn)质，不仅是对商业逻辑的( de)重构，也是一场从空间运( yùn)营到 IP 生态的升维竞争。
其( qí)创新性体现在三个维度( dù)。
首先是空间价值的重新( xīn)定义，将影院从内容放映( yìng)场所升级为“娱乐体验世( shì)界观”。与 IMAX 追加 27 套激光系统( tǒng)的合作，座椅排距拓宽至( zhì) 1.5 米以上的硬件升级，引入( rù)体育赛事、演唱会的场景( jǐng)创新，都是对物理空间功( gōng)能的拓展尝试。
走进今天( tiān)的万达影城，观众能直观( guān)感受到这种变化：与 IMAX 合作( zuò)的激光放映系统带来沉( chén)浸视听体验，人体工学座( zuò)椅让观影更舒适惬意。这( zhè)些改变并非表面功夫，数( shù)据显示，改造后的影城非( fēi)黄金时段利用率提升了( le) 40%，年轻客群也开始回流。
图( tú)片来源：一名万达影院观( guān)影观众供图
其次是业务( wù)结构的生态化布局。五大( dà)业务板块中，院线作为流( liú)量入口，影视剧集担当内( nèi)容引擎，战略投资提供资( zī)本杠杆，潮玩与游戏则成( chéng)为 IP 变现通道。这种设计试( shì)图构建“内容生产 - 场景消( xiāo)费 - 衍生变现”的闭环体系( xì)。
2024 年万达影视在年度票房( fáng) TOP10 中占据 6 席，游戏业务海外( wài)收入增长 197%，与《原神》联名活( huó)动创造 6400 万 GMV，初步验证了协( xié)同效应。
不过，这种“既要又( yòu)要”的全战线布局，也带来( lái)资源分散风险—— 2024 年营销费( fèi)用同比增加 12% 的情况下，新( xīn)业务对总营收贡献仍不( bù)足 8%。
此外，最具突破性的是( shì)商业模式的迭代。万达电( diàn)影明确提出“大堂经济与( yǔ)票房经济各占 50% ”的目标，这( zhè)实则是从时间货币角度( dù)重构影院价值。
传统影院( yuàn)经营效率低下，黄金时段( duàn)利用率不足 40%，非黄金时段( duàn)更低于 15%。通过引入策展、市( shì)集、快闪等业态，理论上可( kě)将空间使用率提升至 60% 以( yǐ)上。
日本 109 Cinemas 的成功案例显示( shì)，复合型影院非票收入占( zhàn)比可达 45%，坪效是传统影院( yuàn)的 1.8 倍。但这种转型需要彻( chè)底重构运营体系，万达目( mù)前 104 家影城引入 52TOYS 专营店的( de)尝试，仅是漫长征程的第( dì)一步。
在这场升维竞争中( zhōng)，近日，万达电影 LOGO 从“ WD ”变更为( wèi)“ Rtime ”。其背后，品牌重塑的最大( dà)挑战，在于价值传承与创( chuàng)新之间的平衡。
品牌年轻( qīng)化指数监测显示，新 LOGO 使 25-35 岁( suì)用户好感度提升 17 个百分( fēn)点，但在 35 岁以上观众中产( chǎn)生 12% 的认知混淆。
万达影城( chéng)累计服务观众超 20 亿人次( cì)，其蓝色飘带 LOGO 承载着国民( mín)观影记忆，突然的视觉更( gèng)新可能造成情感账户的( de)“挤兑风险”。不过 2025 年 Q1/span>营收 47.09 亿( yì)元、归母净利润 8.3 亿元的回( huí)升，暂时为新战略提供了( le)喘息空间。
生态博弈：
跨界( jiè)协同的考验
万达电影的( de)转型本质上是在与三种( zhǒng)力量博弈。
首先是时间分( fēn)配的竞争。中国网民日均( jūn)休闲时间仅 2.82 小时，电影需( xū)与短视频、游戏、直播等多( duō)业态争夺用户注意力。其( qí)提出的“超级娱乐空间”概( gài)念，实则是将离散的娱乐( lè)需求聚合到同一物理场( chǎng)景，通过降低选择成本提( tí)升停留时长。
就抢占受众( zhòng)时间和注意力而言，内容( róng)仍为王。
在内容领域，万达( dá)电影继续保持着强大竞( jìng)争力。2024 年出品的电影在年( nián)度票房 TOP10 中占据六席，储备( bèi)项目包括《流浪地球 3》等重( zhòng)磅 IP。游戏业务通过《圣斗士( shì)星矢：正义传说》等作品在( zài)海外市场取得突破。这些( xiē)新业务与传统院线形成( chéng)互补，共同构建着一个更( gèng)具韧性的娱乐生态系统( tǒng)。
其次是 IP 运营能力的比拼( pīn)。万达拥有《唐人街探案》《误( wù)杀》等成熟 IP，但在衍生开发( fā)上落后于迪士尼（衍生品( pǐn)收入占比 30%）甚至泡泡玛特( tè)。
图片来源：电影《唐人街探( tàn)案》（2015）影咖屋官方剧照
其新推( tuī)出的虚拟男团 Vexel、潮玩品牌( pái)线 " 毛绒色界 "，需要直面中( zhōng)国潮玩市场增速已从 2021 年( nián)的 35% 降至 2024 年 12% 的现实。
最关键( jiàn)的破局点在于行业生态( tài)的重构。面对 Netflix 全球订阅用( yòng)户突破 3 亿、迪士尼 + 探索影( yǐng)院同步发行的新格局，万( wàn)达电影正以创新的“内容( róng) + 场景 + 衍生”三位一体模式( shì)重塑院线价值。
这一战略( lüè)已初见成效：其《圣斗士星( xīng)矢：正义传说》登陆日本畅( chàng)销榜前三，成为国产游戏( xì)出海的新标杆；与 IMAX 的深度( dù)合作打造了 27 个激光影厅( tīng)标杆项目，为传统影院注( zhù)入了科技体验的新活力( lì)。虽然相比腾讯、米哈游的( de)成熟 IP 生态仍有差距，但万( wàn)达正通过虚拟男团 Vexel 等创( chuàng)新项目，逐步构建独特的( de)跨媒介内容矩阵，为行业( yè)探索“线下娱乐空间 + 数字( zì)内容”的融合新路径。
面对( duì)碎片化娱乐时代的挑战( zhàn)，万达电影的转型尝试，折( zhé)射出传统影院面临的现( xiàn)实困境，其展现出的破局( jú)勇气尤为可贵。其 2025 年 Q1 的业( yè)绩回暖已释放积极信号( hào)，但转型成效仍需更长时( shí)间验证。
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